Gestión Basada en Resultados (RBM) en las Organizaciones Sociales y No Gubernamentales.

Del horario al impacto: reflexiones sobre la gestión por resultados en organizaciones no gubernamentales.

Hiller Alberto Hernández Muñoz*

Introducción

Si bien durante las etapas iniciales de desarrollo y consolidación de las organizaciones no gubernamentales, se reprodujeron, a falta de modelos propios de gestión, los paradigmas administrativos industriales enfocados en los controles de tiempo y funciones; en los entornos organizacionales contemporáneos, particularmente en el sector social, estos modelos - que privilegian el control de horas trabajadas y la estricta delimitación de funciones - resultan cada vez más inadecuados. Estas prácticas tradicionales fomentan el microgerenciamiento y erosionan la motivación intrínseca de los equipos de trabajo, impactando negativamente en el alcance de los impactos esperados y por tanto, en la sostenibilidad de las Organizaciones No Gubernamentales; las cuales dependen en gran medida de evidenciar transformaciones en los contextos que intervienen para la gestión de los recursos que permiten su operatividad, fortalecimiento y, si puede decirse estabilidad. Deci & Ryan(2017) ; Aguinis & Burgi -Tian (2023).

No obstante, los enfoques orientados a resultados (Results Based Management o RBM) establecen metas claras y medibles, promoviendo una cultura centrada en el impacto social y la rendición de cuentas, más que en el cumplimiento de horarios estrictos o la realización de funciones preestablecidas; máxime cuando, en la mayoría de las ocasiones, las poblaciones objetivo de las ONG exigen flexibilidad, adaptabilidad y atención en tiempos y situaciones diversas; las cuales no siempre responden a jornadas u horarios prediseñados o delimitantes.  Speckbacher (2023); UNDG (2011).

Este artículo realiza una reflexión alrededor de las limitaciones de los modelos basados en tiempo y funciones (T/FBM); abordando el microgerenciamiento como una derivación de dichos esquemas de direccionamiento, para luego exponer las ventajas del RBM como modelo de gestión, especialmente aquellos que incorporan la Teoría del Cambio (TdC) como enfoque articulador.

1.     Limitaciones de los modelos basados en tiempo.

Los sistemas de gestión organizacional centrados en el tiempo y las funciones suelen vincularse a horarios rígidos y a una supervisión detallada de procesos, actividades o tareas predeterminadas. Sin embargo, en las organizaciones sociales, esta lógica resulta insuficiente para adaptarse a los rápidos cambios el entorno, al mismo tiempo que genera procesos burocráticos que consumen recursos claves al centrarse más en las tareas que en los impactos. No quiere decir ello que deban ser omitidos los controles en la gestión; el estudio sobre tendencias globales de capital humano (2024) documenta, de hecho, que la falta de evaluaciones continuas retrasa la identificación de brechas de desempeño, lo que repercute en la calidad de los programas y en la retención de talento; sin embargo, enfatiza en la necesidad de cambiar los viejos esquemas de trabajo y evaluación hacia unos más flexibles y adaptativos. Es decir, hacia modelos más centrados en los impactos, alcances y resultados, que en los tiempos, procesos y tareas.

Así mismo, los estudios en psicología organizacional señalan que el control excesivo de funciones y tiempos crea entornos de desconfianza. Según Deci y Ryan (2017), cuando los empleados perciben que su autonomía está restringida, disminuye su motivación intrínseca y su compromiso con los objetivos institucionales. Así mismo, Lockward (2011) resalta como “Las prácticas de supervisión que enfatizan el control de cada paso en el cumplimiento de funciones y el horario de trabajo provocan un ambiente de desconfianza. Cuando los trabajadores sienten que cada minuto de su jornada está siendo fiscalizado, perciben que no se confía en sus competencias, lo cual deteriora la cohesión y favorece el ausentismo.” (p.23). Esto es especialmente crítico, en organizaciones donde la alineación con los propósitos misionales y el compromiso con las causas que los sustentan, es de especial importancia.

Al analizarlo desde una perspectiva económica, es importante establecer como el enfoque basado en tiempo y funciones incrementa los costos operativos, pues se destinan más de recursos a tareas administrativas, reduciendo la inversión directa en proyectos sociales o actividades generadores de valor. Esta ineficiencia resalta la incapacidad de los modelos que priorizan el cumplimiento mecánico de horarios para responder a los diferentes retos a los que se enfrentan las organizaciones sociales; por lo que cada vez se hace más urgente la migración a modelos que privilegien la consecución de objetivos estratégicos de impacto Duda & Flynn(2025).

2.     Ventajas de los modelos basados en resultados.

Los RBM se fundamentan en la definición de resultados concretos y en la medición de indicadores de desempeño alineados con los objetivos estratégicos de las organizaciones. Estos enfoques promueven la transparencia y la rendición de cuentas, ya que cada miembro del equipo asume la responsabilidad de metas específicas, generando un sentido de propósito y orientación hacia el impacto social positivo y la transformación de los contextos complejos de las diversas poblaciones objetivo.  Mushai(2025);  Kusek (2004)

Igualmente, se evidencia que, en el ámbito social, el uso de indicadores de impacto - como mejoras en la calidad de vida de beneficiarios y la sostenibilidad de los proyectos - facilita la asignación eficiente de recursos y la adaptación continua de estrategias basadas en evidencia. Adicionalmente, al concentrarse en resultados, las organizaciones del sector social fortalecen sus capacidades de obtener financiamiento; las ONG que adoptan RBM incrementan sus probabilidades de recibir financiamiento recurrente, gracias a la claridad con que demuestran el vínculo entre actividades desarrolladas y logros tangibles o evidenciables. Esto no solo asegura la sostenibilidad financiera, sino que impulsa una cultura de aprendizaje continuo en la organización, al documentarse y replicarse las buenas prácticas y corregir aquellas que no generan verdadero valor en relación con el logro de los impactos y transformaciones esperadas (Lecciones aprendidas) McKernan., Kennedy & Aldred (2016).

Otro beneficio relevante de los RBM es el relacionado con la autonomía y creatividad de los equipos. Al delegar responsabilidades y enfocarse en resultados, se reduce la necesidad de supervisión constante, contrarrestando el microgerenciamiento y reforzando la motivación intrínseca. Aguinis(2023; Lencioni(2021). Es de notar que el empoderamiento de los equipos de trabajo y la mayor autonomía en la realización de las labores derivan en un aumento de la satisfacción laboral y de la eficacia operativa. Montero & Espinoza (2023).

2.1.          La Teoría del Cambio como pilar estratégico de los RBM.

La Teoría del Cambio (TdC) dado su enfoque en los impactos y alcances, se erige como un enfoque metodológico esencial dentro de la gestión basada en resultados, ya que articula lógicamente los vínculos entre actividades, resultados intermedios y metas;  la TdC propone que cada intervención debe sustentarse en un modelo de cambio explícito, donde se identifiquen supuestos, condiciones necesarias y rutas de causalidad para alcanzar los resultados deseados, lo que permite centrar la atención en lo que realmente genera valor y en el evidenciamiento y sostenibilidad de las transformaciones en el contexto. Simeone.,Drabble., Morelli & Götzen(2023).

Frente a los enfoques anacrónicos basados en tiempo, funciones o procesos predefinidos, la TdC aporta un soporte estratégico en tanto que:  PM4NGOS(2017)

a. Clarifica supuestos y riesgos. Obligando a detallar los supuestos subyacentes en el diseño de programas, permitiendo anticipar y mitigar riesgos de manera proactiva.

b. Promueve un enfoque sistémico. Fomentando la comprensión de las relaciones entre actores, recursos y contextos; facilitando la articulación de esfuerzos e integración de los diferentes equipos de trabajo, así como la alineación estratégica con la misión de la organización.

c. Fomenta la adaptabilidad y el aprendizaje. Al definir rutas de cambio basadas en hipótesis verificables, generando evidencias sobre lo que funciona y lo que no, impulsando ciclos de retroalimentación continua más ágiles que las revisiones semestrales o anuales de los modelos basados en tiempo.

d. Empodera a los equipos. La construcción participativa de la TdC involucra a trabajadores e integrantes de distintos niveles de la organización, en la definición de resultados y estrategias, fortaleciendo el sentido de pertenencia y la motivación intrínseca de todos.

Dado lo anterior, en las organizaciones sociales, donde la complejidad y la urgencia de los problemas requieren respuestas fundamentadas en evidencia y flexibilidad, la TdC constituye un puente que conecta la visión institucional con la ejecución de acciones concretas generadoras de valor en el terreno.

3.     Microgerenciamiento y su impacto en la motivación del personal.

El microgerenciamiento se caracteriza por un control excesivo de cada detalle del trabajo, restringiendo la delegación y la autonomía. Bwalya (2024) advierte que este estilo de liderazgo, inherente a sistemas basados en el control de tiempos y funciones, genera ambientes laborales tóxicos donde la confianza entre líderes y colaboradores se deteriora de manera progresiva y en algunos casos irrecuperable. Según Majhosheva (2023), las intervenciones constantes de parte de directivos o “supervisores” así como la falta de delegación y empoderamiento de los trabajadores, disminuyen la motivación intrínseca, incrementando el estrés y el riesgo de burn-out.

Es de resaltar, que, en el sector social, donde la vocación y el sentido de misión suelen ser intensos, el microgerenciamiento produce un efecto paradójico: pues, aunque el personal se sienta comprometido con la causa; la desconfianza y la limitación de autonomía producto de la implementación de los T/FBM erosionan su entusiasmo y capacidad creativa.  Harvard Business Review (2023).  Es de notar que los equipos que son sometidos al microgerenciamiento, aumentan procesos de rotación de personal al sentir que se desconfía de ellos y que sus capacidades no solo no son apreciadas sino subvaloradas; aun cuando sus aportes son visibles o evidentes.

Deci y Ryan (2021) en su Teoría de la Autodeterminación (Self-Determination Theory) explican como la satisfacción de las necesidades básicas de autonomía, competencia y relación impulsan el bienestar y la motivación de los individuos y equipos de trabajo; cuando el microgerenciamiento interfiere, se viola la necesidad de autonomía, provocando desmotivación, descenso del desempeño organizacional e incluso, como ya se ha mencionado, dinámicas de alta rotación de personal que perjudican los procesos de construcción de la memoria institucional, la continuidad misional y en el peor de los casos, el logro de los impactos y alcances organizacionales.

3.1.          La TdC como antídoto al microgerenciamiento.

La TdC contrarresta directamente las prácticas de microgerenciamiento al centrar la atención en los resultados deseados y en las rutas de cambio, en lugar de en la microgestión de tareas. Al diseñarse de manera participativa, la TdC y sus cadenas de efectos, establecen una hoja de ruta compartida, donde cada integrante del equipo comprende su contribución específica al impacto social, reduciendo la necesidad de supervisión continua. En ese sentido, la TdC como RBM permite:

a. Enfocarse en resultados, no en tareas. La lógica de cambio visualiza el “por qué” y el “para qué” de cada acción, disminuyendo la necesidad de controlar cada paso del proceso.

b. Clarificar los roles y expectativas. La TdC exige la identificación explícita de actores y responsabilidades, evitando superposiciones o confusiones que suelen generar microgerenciamiento.

c. Retroalimentar a los equipos con base en evidencia. El monitoreo de los indicadores definidos en la TdC permite realizar ajustes puntuales cuando se detectan brechas de desempeño, transformando la supervisión en un proceso de acompañamiento y aprendizaje

d. Empoderar y generar aprendizaje colectivo. Las acciones participativas para construir la TdC reúnen a trabajadores de diferentes niveles, fomentando un sentido de pertenencia para con el proceso y por lo tanto, fortaleciendo la autonomía. Lencioni (2021).

De este modo, la adopción de la TdC no solo mitiga las dinámicas de microgerenciamiento, sino que impulsa entornos organizacionales basados en la confianza, la claridad y el aprendizaje continuo. Speckbacher (2023).

4.     Impacto negativo del fortalecimiento de modelos basados en tiempo y funciones.

La continuidad y el fortalecimiento de modelos de gestión centrados en tiempo y funciones fijas incrementa el microgerenciamiento y refuerza estructuras rígidas que limitan la innovación. En primer lugar, la excesiva burocracia de controles horarios y reportes detallados consume recursos administrativos críticos en organizaciones sociales, reduciendo su capacidad de respuesta rápida a contingencias del contexto. Duda & Flynn(2025). En segundo lugar, la priorización de funciones sobre resultados, fragmenta la visión estratégica: en tanto que cada equipo de trabajo o unidad estratégica persigue objetivos aislados, impidiendo una colaboración, integración y articulación efectiva. Zamaripa; Vega & Ortega (2022)

En el sector social, la adherencia a horarios rígidos choca con las necesidades operativas de terreno, donde los beneficiarios demandan flexibilidad y adaptabilidad. Durante la pandemia de COVID-19, Ma y Beaton (2023) evidenciaron que las organizaciones sociales con modelos basados en tiempo tuvieron mayores dificultades para reorientar sus operaciones, en comparación con aquellas que promovían equipos autónomos y empleaban RBM.

Finalmente, la retención de talento se ve comprometida. El exceso de supervisión afecta a los trabajadores en las ONG afectando negativamente su desarrollo profesional y su sentido de pertenencia.  Lo que puede derivar en altos niveles de rotación y por lo tanto pérdida en la continuidad de los procesos, baja gestión de conocimiento y pérdida de la memoria institucional. Álvarez (2020)

5.     Consideraciones específicas para organizaciones sociales y no gubernamentales.

Las organizaciones sociales requieren sistemas de gestión que reflejen su naturaleza colaborativa y su orientación al impacto comunitario. En ese sentido, se hace necesario la definición de indicadores de impacto social que midan no solo la productividad, sino también la sostenibilidad y la transformación social. Es por ello, que los T/FBM se alejan de los sistemas de gestión de las ONG dando paso a modelos de control más adaptativos, flexibles y acordes con las complejidades de los contextos internos y externos de estas organizaciones.

No es una tarea fácil; la adopción de RBM, en especial bajo el enfoque de la Teoría del Cambio, implica no solo transformar los paradigmas de pensamiento de los estamentos estratégicos y directivos; sino además capacitar a líderes y equipos en la formulación de indicadores SMART (específicos, medibles, alcanzables, relevantes y temporales) y en la recolección y análisis de datos. Sin embargo, a largo plazo, esto optimiza recursos y fortalece la capacidad de aprendizaje organizacional y adaptación a contextos cambiantes.

De igual manera, es crucial promover una cultura de confianza y delegación. Los líderes de ONG deben migrar a un estilo directivo a uno transformacional, inspirando y motivando a sus equipos en torno a la misión institucional. Esto requiere espacios de participación en la toma de decisiones, el fomento de la innovación social y el reconocimiento público de los logros evidenciados en resultados. Esto hace necesaria mecanismos de monitoreo y retroalimentación frecuentes - sino constantes - que permitan ajustar estrategias y promover la rendición de cuentas en tiempo real.

Conclusión

Las evidencias académicas y empíricas demuestran que los modelos de gestión basados en tiempo y funciones ya no satisfacen las demandas de las organizaciones sociales. Estas prácticas fomentan el microgerenciamiento, elevan la burocracia y erosionan la motivación y la innovación necesarias para cumplir con sus misiones.

En contraste, los modelos basados en resultados - sustentados en la definición de indicadores claros, la rendición de cuentas y la autonomía de los equipos – con sistemas de planeación, monitoreo y evaluación flexibles, adaptativos y dinámicos, promueven la eficacia operativa, la satisfacción laboral y la sostenibilidad institucional Aguinis(2023); Speckbacher(2023).

La Teoría del Cambio, como enfoque estratégico dentro del RBM, provee un marco lógico que articula las rutas causales necesarias para lograr impacto social, superando las limitaciones de los modelos anacrónicos basados en tiempo, funciones o procesos.

Para las organizaciones sociales, adoptar RBM y la TdC implica un cambio estructural de paradigmas, así como la formación a sus líderes y trabajadores, redefiniendo estructuras organizativas y alineándose con métricas de impacto social que reflejen el valor intrínseco de su labor. Solo mediante esta transformación podrán maximizar su contribución al bienestar comunitario y asegurar su relevancia en un entorno cada vez más exigente.

Y tú ¿Qué Piensas?

¿Consideras que los RBM son una mejor opción a los modelos de gestión tradicional en las organizaciones sociales y no gubernamentales?

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 Referencias.

·       Álvarez, D. (2020) Rotación de personal: Qué es y cómo combatirla. Ed. Plaza y Valdés. Ciudad de México. México.

·       Aguinis, H., & Burgi Tian, J. (2023). Performance management around the world: solving the standardization vs adaptation dilema Disponible En: http://ww.hermanaguinis.com/pdf/IIMRanchiJMS.pdf

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·       Harvard Business Review. (2023). The Anxious Micromanager. Disponible en: https://hbr.org/2023/09/the-anxious-micromanager

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·       Lencioni, P. (2021). The five dysfunctions of a team: A leadership fable (25.ª ed.). Wiley.

·       Lockward, A. (2011) El rol de la confianza en las organizaciones, a través de los distintos enfoques o pensamientos de la administración. Revista Ciencia y Sociedad Volumen XXXVI, Número 3 Julio-septiembre 2011 Disponible En: https://www.redalyc.org/pdf/870/87022526005.pdf

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UNDG. (2011). Results Based Management Handbook. Disponible en: https://unsdg.un.org/sites/default/files/UNDG-RBM-Handbook-2012.pdf

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*Trabajador social, especialista en gerencia educativa, magíster en educación; asesor corporativo, docente universitario, tallerista, formador y directivo de organizaciones educativas y sociales.